(Yücel DEMİRDÖVEN / Emekli Yurtkur Müdürü)

İnsanları yönetmek için önce yöneteceğimiz insan kitlesini ve yöneteceğimiz kuruluşu iyi tanımamız gerekir. Bu iki etkeni tanımadan işe koyulmak yöneticiye zaman kaybettirecektir. Zaman kaybı ise işlerin gecikmesine ve verimin düşmesine sebep olacaktır. Zaman kaybı hepimizin bildiği gibi büyük bir israftır. Neden? Çünkü giden zamanı geri getirmemiz mümkün değildir.

Yönetimin iki etken yönü vardır.

1)Bilim yönü

2)Sanat yönü

Bilim yönü yöneticinin kendisini kendi alanında bilgi yükü ile etrafındakilere yararlı olacak şekilde donatması, sanat yönü ise yöneticinin doğasından gelen yöneticilik vasıflarına sahip olmasıdır.

            Nasıl ki; herkes sanatkar olamaz ise, lider veya yönetici de olamaz. Yönetim bir grup faaliyetidir. Daha fazla kişiden yararlanmaktır. Yöneticilerin belli alanlarda bilgi sahibi olmaları zorunludur. Yönetim bireysel değil, kurumsal olmalıdır. Yönetici aynı zamanda astlarını yetiştiren kişidir. Yetenekleri yönetendir.

Yönetici değişik karakterdeki ve yetenekteki personelle birlikte uyum içerisinde çalışmak zorundadır. Bu da bir sanattır. Yönetici işi örgütleyen, işi yapan değil yaptıran kişi olmalıdır. Yönetimde yetki devri kaçınılmazdır. Ancak yetki devri yöneticiyi sorumluluktan kurtarmaz. Onun için yine takip ve otokontrol şarttır.

İnsan ilişkilerinde en önemli duygu, insanların birbirlerine güvenmeleridir. Güvenin altında kişinin özünün, sözünün ve davranışlarının tutarlı olması yatar.

Grupla çalışmada nasıl ki; unsuru hakim ise yönetici ve yönetilenler arasında da unsurunun hakim olması gerekir. Başarı nasıl ki hepimizin ise başarısızlık da hepimizindir bilinci ile çalışmak ve çalışanları motive etmek o yönetimi başarıya ulaştıracaktır.

Sen, ben anlayışı tepkiseldir, iticidir. Karşısındakileri güçsüz kılar. Bazı yöneticiler için karşısındakilerin güçsüz olması onun ya umurunda değildir ya da kendi gücünü tehdit edeceği için o tip kişilerin yetkilerini kısıtlamak isterler. Bu tip yöneticiler kısa vadeli düşünürler, çünkü kısıtlı bir bilinç içinde henüz bütünün bilincine erişememişler ve bir vizyon oluşturamamışlardır. Halbuki o tip kişilerin becerilerinden yararlanılacak bir pozisyon oluşturulması hem o kişileri onure edecek hem de yöneticiyi ve yönetimi güçlendirecektir.

Ekip çalışmasında bilinci hakimdir, bilinci içerisinde sadece karşıdaki değil, herkes bu güçlenmeden yarar sağlayacaktır. Bir kuruluşta korku hakimse insanlar sorun üretmek için gelirler. Rahmetli Doğan Cüceloğlu’nun bilinci ile ilgili görüşlerine göre ister ailede, ister iş yerinde olsun güven yoksa korku, iletişim yoksa yalan, sadakat yoksa anlamsızlık hakimdir. İlişkinin temel güdüsü doğru olanı yapmak, temel ilkesi ilişki kurmak, temel amacı uzlaşma ve barış içinde ilişkiyi götürmek, temel davranışı sorumluluk içinde bulunmak olunca, temel de ürün de olumlu olacaktır. Yönetici doğru yapılmasına dikkat ederken, lider doğru işin yapıldığından emin olmak ister. Lider önde gider, yönetici arkadan iter. Ekip çalışmasına önem veren lider, girişimci, riske girmekten çekinmeyen, sorumluluk duygusu taşıyan, özgün, eli açık, sabırlı, azimli, vizyon sahibi ve hizmet verici olmalıdır. İnsanların birilerini lider olarak görmeleri ve onlara karşı bağlılık hissetmeleri gayet doğal ve insani bir duygudur. Ancak lidere ‘koşulsuz bağlılık’ kanaatimce doğru değildir.

Yüce Allah’ın herkese akıl ve vicdan verdiği ve herkesin kendi yaptıklarından sorumlu olduğu asla unutulmamalıdır. En önemli konuda, lider veya yöneticinin davranış bozukluklarından uzak bir konuma ve yapıya sahip olmasıdır.

Bu davranış bozukluklarını kısaca şöyle özetleyebiliriz.

1) Zulmetmek

2) İlgisiz kalmak

3) Sözünde durmamak

4) Yalancılık

5) Dedikodu

6) Şiddet kullanmak

7) Büyüklenmek

8) Personelin başarısını çekememek

9) Acele ve yanlış karar vermek

10) Kararsızlık

Bu gibi davranışlar yöneticiye olan güveni sarsar ve iş verimini de düşürür. Herkes kendi konumuna göre yönetici konumundadır. Hizmetlisinden, bekçisinden, müdürüne kadar.

Yunus Emre’nin “Mal sahibi, mülk sahibi / Hani bunun ilk sahibi? / Mal da yalan, mülk de yalan / Var biraz da sen oyalan” dediği gibi rahmetle andığımız değerli hocamız Prof. Dr. Yahya Özsoy beyin bu dörtlüğe uyarlayarak söylediği şu dörtlükle konuyu açmak istiyorum.

Makam sahibi, mevki sahibi,

Hani bunun ilk sahibi?

Makam da yalan, mevki de yalan,

Hoş bir sedadır, geriye kalan.

 

Kararsızlığı irdeleyecek olursak; Yönetici ani ve doğru karar vermek zorundadır. Kararsız kişinin kendine güveni yoktur. Ruhsal olarak da endişe ve ıstırap içindedir. Kararsızlık endişeleri, sorunları ve çatışmaları çoğaltır. İnsanlık tarihi kararlardan oluşur. Kararsızlık, diğerlerinin kazanması için vazgeçmeyi ve avantajları kaybetmeyi kesinlikle bilmektir. Bu konuda bir alıntıyı sizlerle paylaşmak istiyorum.

“Eğer hasta olmak istemiyorsan karar vermelisin, kararsız kişi güvensiz, endişe ve ıstırap içinde olur. Kararsızlık endişeleri, sorunları ve çatışmaları çoğaltır. İnsanlık tarihi kararlardan oluşur. Kararsızlık, diğerlerinin kazanması için vazgeçmeyi ve avantajları kaybetmeyi kesinlikle bilmektir.”

 

YÖNETİMDE KAPASİTE VE

YÜKSEK VERİME ULAŞMAK

 

Ulaşılmasını hedeflediğimiz verime ulaşabilmek için insanların kendi aralarında yarışmaları sağlanmalıdır. Burada başarı elde edebilmek için insanlar kapasitelerine göre gruplandırılmalı, yani koşu sınıflandırılmalı, herkes kapasitesine uygun olanlarla yarıştırılmalıdır.

Standartların çok üzerindeki insanlar doğru yerlerde istihdam edilmezler ise verimli olamazlar. Üstün zekalı bir çocuk, orta zekalı çocuklarla aynı sınıfta birlikte eğitilmeye çalışılırsa geri zekalı gibi görülür. Uyum sağlayamaz, konular ona çok basit ve kapasitesinin çok altında geldiği için çocuk o sınıfta kendisini alakası olmayan işlere tavır ve davranışlara yöneltecektir. Çünkü basit işleri yapmak başarmak anlamına gelmez. Onun için yüksek standartlarda olan insanların en doğru istihdam edilmeleri gereken yerler, bu standartları tam olarak gösterebilecekleri ve uygulayabilecekleri yerler olmalıdır.

Yeterli kapasiteye sahip olduğunu, diğerlerinden bir adım önde olduğunu, fakat kendisinden tam yararlanılmadığını düşünen birisinin getireceği problemler, kapasitenin zorlandığını düşünen birisinin getireceği problemlerden daha hafif olmayacaktır. Ya kapasiteye uygun görev verilmelidir ya da o şahsın kendisi zannettiği kapasitede değilse, kapasitesi inandırıcı şekilde kendisine tanımlanmalı, beklenti ustalıkla kırılmalıdır. Dolayısı ile kişinin mecrasının dışına çıkması önlenmiş olacaktır. Eğer bir insanın kapasitesinden tam olarak yararlanılamıyorsa ve o insan bundan dolayı gerilim altında ise kullandığı kapasitede bir süre sonra devre dışı kalacak ve şahıs bir bakıma pasifize edilmiş konuma düşecektir.

 

<>

 

İYİ BİR ÖĞRETİCİ

 

İnsanları kollektif bir çalışma sistemi içerisine çekebilmek, sizin onları teşvik etme şeklinize bağlıdır. Bir şeyler öğretmek istediğiniz bireye hatalı konumlarında gülerseniz, alay ederseniz, öğrenme süreci ister istemez sekteye uğrayacak ve uzayacaktır. “Gülünerek, karşılanan hatalar’’ paylanarak, karşılanan hatalardan daha kalıcı olmaktadır. İnsanların kendilerini teşvik etmeleri sizin işinizi azaltacaktır. Ekibinizin atılım yapmasını istiyorsanız onlara inandırıcı bir teşvikte bulunmalısınız. Bunu da harekete geçirebilmek için birbirlerini teşvik edici, yani yarışma ruhunu kendilerine aşılamakla mümkün olacaktır.

Rahatizm hastalığına yakalanan bir bireyi önce zorluklarla mücadele edebilen bir konuma getirmek gerekir. <> felsefesi yıkılmalıdır. Başarılı olana ödül, başarısız veya suçlu olana da gereği yapılmalıdır. Aksi takdirde başarılı ile başarısızın, suçlu ile suçsuzun bir farkı kalmayacak bu da bireyi nemelazımcılığa ve suç işlemeye teşvik edici bir pozisyon doğuracaktır. ’’Kişiye hatası söylenmez ise, kabahatini hüner sanır,,

 

KONUYA İLGİ DUYANLAR BİR ARAYA GETİRİLMELİDİR

 

            Bir kuruluşta, aynı konuya ilgi duyanların bir araya getirilmesi çalışma sürecine büyük coşku katar. Yeni ve kullanılabilir fikirler daima onlardan gelir. İç rekabetin kalitesi artar. Zorluklar karşısında daha olumlu davranılır, panik meydana gelmez. Organizasyona da katkıları olur.

Eksik kapasite kullanımına yol açan hatalardan biri kapasiteyi tanımlayan şartlardan bir veya bir kaçının ihmal edilmesidir. İstek, kişisel hedeflerle, faaliyet hedeflerinin uygunluğu, beklentiler, ilgi, hayal, eğitim, tecrübe gibi unsurlar kapasiteyi birlikte oluştururlar. Bir insana sadece eğitimi uygun gerekçesi ile görev verilirse, o görevde bulunan kişi hiçbir zaman kapasitesini tam olarak kullanamayacaktır. Burada sözü edilen kapasite kaybı, kapasiteye uygun işler verilmediği için bizden kaynaklanan bir kayıptır. Boyu iki metreyi aşan herkesi basketbolcu yapamazsınız. Öyle ise, tam kapasite kullanımı için, kapasiteyi oluşturan şartları gözetmeliyiz. Yeni görevler kapasiteyi harekete geçirici nitelikte olmalıdır.

Eğer gazeteler bütün elemanlarını iletişim öğrenimi görmüş insanlardan seçselerdi, her halde bütün gazeteler batardı. Dış etkenler de kapasite kullanımını azaltabilir. Fiziki engeller, huzursuzluklar, kişisel değer yargılarının önemsenmemesi yönetim sürecinin kendi yapısındaki hatalar, yanlış planlama, organizasyon ve örgütleme hataları kapasitenin tam olarak kullanımını engelleyebilir. Hiç birimiz her gün iyi olamayız. Dış etkenlere intibak için harcadığımız belli süreler vardır. Bu dış etkenlere müdahale edilemez ise <> sürekli olur. Kapasiteyi oluşturan şartlardaki devamlılık, kapasitenin uygulanacağı şartlardaki devamlılığa bağlıdır.

 

HER MAKİNANIN GÖREVİ FARKLIDIR

 

Emrinizdeki makinaların uygun çalıştırılıp çalıştırılmadıkları muhakkak ki bizi çok ilgilendirir. Her makinanın görevini tam kapasite ile yapmasını isteriz. Makinanın bozulduğu, devreden çıktığı, kapasitenin altında çalıştığı haberi hepimizi allak bullak eder. Böyle bir durumla karşılaşmamak için tedbirliyizdir. Makinaları iyi tanırız ve iyi tanınmalarını isteriz. İşte makinaların kapasitelerine uygun çalıştırılabilmesi için gösterilen dikkatin, insanlara kapasitelerine uygun işler verilmesinde de gösterilmesi gerekir. Kamyonlarla, kamyonetler farklı işler için yapılmışlardır.

Bir kuruluşta kapasitenin tamamının kullanılabilmesi, faaliyette görevli kimselerin tamamının kapasitelerini kullanmaları ile mümkündür. Tek bir insanın bile kapasitesini tam kullanmaması faaliyetin bütününü etkileyeceği gibi kullanılmış kapasiteleri de değersiz kılabilir.

Onun için iyi organize edilmiş bir ekip çalışmasının her zaman başarılı olma ihtimali yüksektir. Yönetimde; <> Görevlendirme yapılırken, görevin hangi zaman aralığında yetiştirilebileceğini de iyi analiz etmemiz gerektiğini unutmamalıyız. Uzun bir zaman aralığında yetişebilecek bir işi dar bir zaman aralığına sıkıştırmak bir değil birçok hatanın oluşmasına sebep olacaktır.

Aşağıdaki alıntıda da olduğu gibi:

Yıl 1965 bir Genel Müdürlükte Özel Kalem Müdür Yardımcısıyım. Bayrama 10 gün var. Benim Müdür hastalandı. İşe gireli 2 hafta olmuş, olmamış, Genel Müdür Bey çağırttılar.

-Tebrik kartları hazır mı?

-Hangi kartlar efendim?

-Aman evladım, Şükrü Bey sana söylemedi mi? Bayram geldi, tebrik kartları şimdiye kadar hazır olmalıydı. Tüh. Tüh… çabuk hemen hazırlayıverin.

-Emredersiniz efendim.

Genel Müdür Bey bütün kartları çini mürekkebi ile ve en güzel yazımla yazmamı istediler. 2000 tanesini alttakilere yazacaktım. ’’Bayramını kutlar gözlerinden öperim.’’ 1000 tanesini de “üst makamdakilere’’olacaktı.’’Sizin ve eşinizin bayramını saygıyla kutlarken sıhhatli ve başarılı günler niyaz ederim.’’

Sabaha kadar 3000 kart yazacağım,düşünebiliyor musunuz? Kolları sıvadım:

-Bayramını kutlar gözlerinden öperim.’’ 1, 5, 10, 18, 28, 58, 108, 188, 528.. yazıyorum, yazıyorum bitmiyor. Nasıl sıkıntı bastı!!! 768, 918… 2, 5 paket samsunu bu arada bitirmişim. Öyle işkence çekiyorum ki, ekmek parası olmasa bırakıp kaçacağım. Sıra 2000. karta geldiğinde şafak söküyordu. Ben de bitmişim amma önümde hala yığınla duruyor. 1000 tane de “üst makamlara’’ yazılması gereken var. 4. paket sigarayla birlikte ’’Sizin ve eşinizin bayramını saygıyla kutlarken, sıhhatli ve başarılı günler niyaz ederim.’’ diye yazmaya başladım.

-1. 5, 19, 59, 109…. Sizin ve eşinizin bayramını saygıyla kutlarken, sıhhatli ve başarılı günler niyaz ederim.

Sürekli yazıyorum. Göz kapaklarım iyice ağırlaştı, takoz koysam yine de kapanacak. 209, 629, 689…. yaz babam yaz..  Ama artık kalemi parmaklarımın arasında tutamaz oldum. Ben kaleme değil, kalem bana hakim.

“Sizin ve eşinizin bayramını saygıyla kutlarken, sıhhatli ve başarılı günler niyaz ederim’’

“Niyaz ederim başarılı günler sizin ve eşinizin bayramını kutlarken’’

“Kutlarken eşinizin bayramını saygıyla, sıhhatli günler diler. Niyazi ile beraber ederim.’’

“Niyazi ile birlikte sizin ve eşinizin bayramını kutlarken ayrıca sıhhat ile ederim.’’

”Önce bayramınızı eder, sonra eşinizle Niyaziye başarılar dilerim.’’

“Sizin de, eşinizin de Niyazinin de bayramınızı saygıyla eder, sıhhat dilerim.’’

“Sıhhatli eşinizin bayramını saygıyla kutlarken Niyaziye başarılar diler, aynı zamanda ederim.”

“Bayramınızı etmeden önce eşinizi saygıyla kutlar, Niyazinin gözlerinden öperim.”

“Sizin de, eşinizin de, Niyazinin de bayramını da tatilini de ……………saygıyla ederim.”

 

- Sabah tam mesai saatinde, gözlerim kan çanağı kartları yetiştirdim.

-Genel Müdür Bey, bir ikisine şöyle bir baktı:

-“Aferin’’dedi. ’’Güzel yazmışsın. Hemen postalayın.’’

HEMEN POSTALADIK.

Bayramdan üç gün sonra bizim Genel Müdürü, ondan sonra da bendenizi postaladılar.

 

GÜÇSÜZ YÖNETİCİ, GÜÇLÜ İNSAN İSTEMEZ

 

Pembenin kırmızıdan korkması gibi, güçlü yönetici, güçlü insanlarla çalışmaktan korkmaz. Daha ziyade bunu şiddetle arzu eder. Güçsüz yönetici ise; güçlü insanları kendi konumunun güçsüzlüğünü daha net olarak ortaya çıkaracakları endişesi ile reddeder. Etrafını (yani etrafındaki insanları) kendi renginin açık tonları ile düzenler. İşte bu pembenin kırmızıdan korkması gibidir.

Halbuki; güçlü yönetici, kendisinden daha yetenekli, daha bilgili, daha tecrübeli insanları yöneticilik pozisyonuna en ufak zarar vermeden emrinde çalıştırabilir. Yönetici kalitesinin belirlenmesinde, etrafını düzenleme tercihi mutlaka kullanılmalıdır. Etrafı güçlü yönetici; daha da güçlü, kendine güveni son derece yüksek bir yönetici olarak düşünüleceğinden kendisine duyulan güven çok daha fazla olacaktır.

Hepimiz bir tehlike anında yanımızdakinin gözüne bakmaz mıyız? Eğer o sakin ise, kendinden emin ise biz de rahatlarız. Zor görevler başarılırken de böyledir. Kendisine güvenen tek bir kişi diğerlerini de düzene sokar, onların da güçlerini kullanmalarını sağlar. Gücümüzü kesen korkudur. Çünkü bunlar işin psikolojik boyutu, teknik olarak da güçlü insanlar ile çalışmak zorundayız. İşleri daha iyi başarmak için, daha iyi elemanlar gerekir. Elekler liyakat sahibi olanları değil, olmayanları elemelidir. Girişim çapında ve ülke çapında.

 

GÖREV KALIPLARININ BÜYÜTÜLMESİ

 

Tehlikeli durumlarda kopmaları önlemenin bir yolu, görev kalıplarının büyütülmesi, mevcut yetki ve sorumluluğun bir üst basamağa getirilmesidir. Bu ayrıca güçlü bir motivasyon kaynağıdır. <> mesajının teknik ifadesidir. Bu tavır çözüme katkı sağlama isteğini çözüm içinde bulunma arzusunu <<çözüm ekibi>> duygusunu kuvvetlendirir. Bu durumu çok önemli bir maçta defans oyuncusuna, forvete katılma görevinin verilmesine benzetebiliriz. Hepimiz şiddetle ihtiyaç duyulduğunda kendi kapasitemizin iki misline çıkabiliriz. Yani olağanüstü durumlarda kapasitemizi daha iyi kullanabiliriz. Kısaca normal şartlarda kendi standart kapasitesini kullanamayan birisi olağanüstü şartlarda bu kapasiteyi iki misli performansla kullanabilir. Zaman zaman görev alanlarında değişiklikler yapmak verimi artırır. Şüphesiz hep aynı görevler bir müddet sonra can sıkıcı olabilecektir. Yeni bir görev yeni bir coşkudur (evde eşyaların yerini değiştirmek gibi).

 

KARŞILIKLI YARDIMLAŞMA EK VERİMLİLİK DOĞURUR

 

İnsanların birbirlerinin kapasitelerinden serbestçe ve karşılıklı isteklerle faydalanmaları ek bir verimlilik doğurur. Amaçlar etrafında, oluşturulacak işbirliği kalitesi insanlarda <> inancı meydana getirir. Karşı tarafın da bu inancı o kişide pekiştirmesi için bu his derhal <> değerlendirmesi ile karşılanmalı ve bu ilişki zincirleme devam ettirilmelidir.

Başarı herkesin önünde veya üstünde olmak değildir. Kendinizin farkında olmak ve insanlığınızı unutmamaktır.

Başarılı insanlarda her zaman önemli olan iki şey vardır. “Gülümsemek ve sakinlik”

“Problemleri çözmek için gülümse,

Problemleri önlemek için sakin ol”

 

Şuur kültür haline gelmelidir

 

Sokakları kirletmemek gerektiğinin şuurunda olan insan sayısı çoktur. Ne var ki sokaklar yine kirletiliyor. Sebep şudur; kirletmeme şuuru kültür haline gelmemiştir. Sokakları kirletmeme şuuru vardır. Vardır ama kirletmeme (temiz tutma) kültürü yoktur. İşlerin görülmesinde gerekli tavırların kültür halinde sunulması, gerekli kültüre sahip insanların işi yürütmeleri gerçek bir kolaylık sağlar.

 

Eğitime ne dersiniz?

 

Zorunlu boşluklar, anlamlı ek görevlerle doldurulmalı.

 

Anlamsız görevler istenmesi “meşgul ediliyoruz’’ duygusunu besler. Bu durum moral, dolayısı ile iş disiplini üzerinde olumsuz etki yapar. İş ortamı “meşgul olunacak’’ bir yer değildir. Orada planlı olarak çalışılır. Dahası iş geliştirilir. Sınırsız performans, sınırlı ödüllerle karşılanamaz. Sınırsız performans isteyen girişimler, karşılığını sınırlı tutmamalıdır. Performanstaki grafik yükseldikçe, karşılığındaki grafik de yükselmelidir. Ödüllere tavan konulması yıldızların kaybedilmesi ile sonuçlanabilir. Satış elemanlarına kendilerinden çok para kazanmalarına izin veren, hatta bunu teşvik eden satış müdürleri, çok iyi yapıyorlar. Çünkü faaliyet gittikçe güçlenir. Performans devam ettiği halde “onu geçen yıl ödüllendirmiştik” tavrı da doğru değildir. Gerçekten en klasik kamu kurumu gibi çalışan özel girişimlerin varlığı çok şaşırtıcı sonuçlar doğuracaktır. Yani, kısa zaman içinde bunlar büyük bunalımlarla karşı karşıya kalacaklardır.

Kamu kurumlarında hizmet etmenin çok sayıda insan için özel anlamı vardır. Hatta bu belki ülkemize özgü bir durumdur. Bir batı Avrupalıya anlatılabilir mi? Bilemem ülkemizde özel sektörün verdiği maaşın 1/30’ine kamuda yöneticilik yapan insanlar az değildir. Gerçekten ülkemizde kamu hizmetinin tatmin edicilik oranı, bilhassa üst seviye yöneticilikte çok yüksektir. Kamuda sınırsız performans, kendi kendini ödüllendirmektedir. Ülkeye hizmet duygusu çok büyük bir tatmin sağlamaktadır.

 

Ülkeye Hizmet Duygusu Vurgulanmalıdır

 

Ne var ki; kamuda sınırsız ödül anlayışı sağlanmalı, özel sektörde de ülkeye hizmet duygusu vurgulanmalıdır. Türk halkının tanınmış iş adamlarına gözle görülür bir sevgi beslemesinin temelinde, onların ülkeye hizmet ettikleri inancı yatmaktadır ki, bu doğrudur. Görevlerin ülke hizmeti ile bağlantısı her kademede isabetle vurgulanmalıdır. İnsanlar yaptıkları işin anlamını ülke seviyesinde düşünebilecek şekilde yönlendirilmelidir.

Bu vurguya geniş kitlelerin katılması, gerçekten çok kaliteli bir iletişim ve kültür ortamı ile çok sağlıklı ve sağlam sosyal yapı doğurmaktadır. Esas olan; iç bünyede sürekli eğitimdir. Yeni durumlara karşılık verebilecek bir bilgi ve beceri seviyesi daima korunmalıdır. Çalışanlara daima ve mümkün olduğunca, yeni bilgiler ve beceriler kazandırılmalıdır. Kurum dışında, kurum için kullanılmaya son derece elverişli bilgi ve becerilerle donanmış insanlar da bünyeye katılmalıdırlar. Bünyesine zamanında gerekli personeli katabilen girişimler hep hareketli ve yeni kalırlar.

“Yeni kapasiteler satın almak stratejik bir tavırdır.’’

 

Adanmışlara Hoşgörü Gerekir

 

Her girişimde, doğrudan doğruya yöneticinin başarısı için çalışan kendilerine verilen görevlerin yöneticiyi daha verimli kılmakla ilgili görevleri olan insanlar vardır. Bunlar literatürde adanmışlar olarak adlandırılırlar. Yönetici, varlığını, çalışmasını, kendisinin başarısına adamış insanları, bu adanma sürecinde yapabilecekleri hatalardan dolayı ağır baskılar içine sokmaz. Büyük zararlar görmelerine göz yummaz. Bunların konumları ile ilgili değerlendirmeyi uzun vadede yapar. Adanmışlara, “vefasızlık” istihdamın diğer alanlarına olumsuzluk yansıtır. Yeteneklere karşı şüphe uyandırılmamalıdır. Yetenekleri fark edilen eleman ilk zamanlarda çeşitli hatalar yapabilir. Bu hatalar birer eğitim vasıtası olarak görülmeli ve her hatanın bir sonraki hamleye ışık tuttuğu hatırlatılmalıdır. Aksine davranış yeteneklere karşı şüphe uyandırır, “acaba zannettikleri gibi yetenekli değil miyim?” endişesine dönüşür.

Her insanın işi başlatma yeteneği ya da cesareti yoktur. Herhangi bir insan bir işi başlatabilecek yetenek ya da cesarette olmayabilir. Eğer bu insan başlatılmış bir işte başarılı olacak ise iş başlatamama eksikliğini aleyhinde bir karara mesnet tutmamalıdır. Onun iş başlatabilen bir insanın yanında verimlendirilmesi doğru olur. Kaldı ki başlatılmış işte çalışacak insanlara olan ihtiyaç az değildir. Yönetim ekibi içinde de (yardımcılar, şefler v.s) iş başlatabilme yeteneğine veya cesaretine sahip olmayan insanlar olabilir. İşin başlatılması ile birlikte verilen görevlerde verimli oluyorlar ise, işi siz başlatın ya da işi başlatacak mekanizmaları siz kurun. İnsanların başarısızlıkları hakkında çabucak bir karara varmak adaletsizlikler içinde en zararlı olanlardan biridir.

Başlangıçla ilgili söylenebilecek diğer önemli esaslar şunlardır.

1) Önemli işlerin başlatılmasında, yönetici özellikle rol yapmasa da bulunmalıdır. Bu ilgisini, işi takip edeceğini, sonuçları beklediğini vurgular.

2) Sönük bir ortamda ve atmosferde başlatılan işin sonradan canlanma ihtimali, canlı başlatılan bir işin sonradan sönme ihtimalinden daha düşüktür.

En az bir yönü ile bize ait olanlar ile çalışabiliriz. Tecrübe ve bilgi birikimi muhafaza edilmelidir. Yaptığı işi; günah keçisi olarak görenlere karşı dikkatli olunmalıdır. Bağımsız iş yapabilme ihtiyacı giderilmelidir. Yönetme arzusu ile kıvrananlara her kurumda rastlarsınız.

Yönetici yetenekleri keşfetmekten, kapalı değerleri açmaktan ve bunların neticelerini görmekten çok zevk alır. Bu üstün yöneticinin farklarından biridir. Yoksa “görülen yetenekleri toplar çalıştırırım” tavrı çok vasat bir tavırdır. Önemli olan madenleri işler hale getirmek, cevherleri şekillendirmektir.

 

İnsan Yetiştirme Savaşı

 

Rus-Japon savaşının galip kumandanı Togo, Japon imparatoru tarafından kabul edilir. İmparator:

-“Bir isteğin var mı?”

Togo:

  • “Bir ilkokul öğretmenliğine tayinimden başka bir şey istemiyorum.”

Burada vurgulanan esas savaş, insan yetiştirme savaşıdır. Daha iyi insanı yetiştiren savaşı kazanır. Savaş zihinlerde başlar, zihinlerde sürer, orada biter. Bugün her yönetim biçimi kendi insanını yetiştirme peşindedir. İnsan her safhada kazanılabilir. Lüzumsuz insan yoktur. Belki lüzumlu hale getirilememiş insan vardır. Yönetimi altındaki insanların bir kısmına “lüzumsuz,, gözü ile bakan bir yöneticinin lüzumsuz olduğu söylenebilir.

Şehir Plancısı ve bir düşünür olan Turgut Cansever’in şu sözünü de yabana atmamamız gerekir diye düşünüyorum.

“Şehri imar ederken, nesli ihya etmeyi ihmal ederseniz,

İhmal ettiğiniz nesil, imar ettiğiniz şehri TAHRİP eder.”

Muazzam bir birikimin neticesiyiz. “Öğretmenlik” ve “nasıl öğrenileceğini öğretmek” insan ilişkilerinde en anlamlı bir müdahaledir. Öğrenme ile bir takım davranış değişikliklerinin meydana geldiğini görürüz. Bu insandaki değişiklik diğer insanlara da etki yaparak, onları da aynı süreç içerisine sokacaktır. Jules Verne’in romanlarındaki hayal unsurları, kendi çağında ve sonraki çağda birçok insanın bilim alanına ilgi duymalarına sebep olmuştur.

Burada da görüldüğü gibi yeniliklerin, keşiflerin oluşması öncelikle hayallerle başlar.

 

Yönetici Harekât Kabiliyetini Süratle Paylaşmak İster

 

Yönetici her gün “bugün ne öğreteceğim, bugün ne öğreneceğim, bu gün ve yarın ne yapacağım?” diye kendisini sorgular. Kendi sorumluluk alanı dışına taşma eğilimi ve emaresi gösteren bir zeka kontrol altında tutulmalıdır. Ancak kesin çizgilerle engellenmemelidir. (x) bölümündeki problemden haberdar olan ve bir çözüm planı getiren birisinin, dinlenmeden kendi bölümüne iade edilmesi akılcı bir tutum değildir. Engellenen insanların çoğaldığı bir faaliyette gelecekten ümitsizlik baş gösterir.

Yöneticilerin ve yönetilenlerin de kendi iş alanları dışında fikir, hatta iş üretmeleri olumlu karşılanmalıdır. Yöneticiler çatışmasına yol açılırsa, mesele “Burnunu Sokma” seviyesine inebilir. Onun için sistemi ve kontrolü vurguluyoruz. Faaliyet sürecinde kimsenin önünde hiçbir engel hissetmemesi alabildiğince gelişme sağlar. Tecrübe arttıkça bunları girişimin yapısına katma isteği daha da artacaktır. Girişim; artan tecrübeleri ve bilgileri yapısına katacak sistemleri bünyesinde bulundurmalıdır. İnsanlar kendilerini faydalanılmadıkları yerlerden çok, faydalanıldıkları yerlere ait görürler. Konumlar değerlendirilirken, çalışanların girişimle ilişkileri ön plana çıkarılmalıdır.

İnsanlar, yönetici ile sürekli kişisel uyum içerisinde bulunurlar ise; işlerin yolunda gitmesi zordur. Kişisel ilişkilerin etkili olduğu terfi sisteminin her tarafından yanık kokuları gelmektedir. Bugün kamu yönetimi bu felaketle karşı karşıyadır. Eleman transferinde önce iç dinamizmin gözlenmesi gerekir. Aranan eleman iç bünyede var da dışardan transfer gerçekleştirilir ise “İsraf” gündeme gelir. İç bünyede huzursuzluk ve ümitsizliklere yol açar. Bu da çöküşü körükler. Onun için; liyakatsız insanların layık olmadıkları görevlere getirilmemeleri için liyakat sisteminin oluşturulması şarttır. Buna kimsenin itirazı olmaz. Şunu da vurgulamadan geçmek istemiyorum.

Ederinden fazla değer, soytarıyı adam eder.”

Kısaca, belirtilen sistem adaleti getirecektir. Kısaca <>

Adaletin olmadığı yerde güven olmaz, güvenin olmadığı yerde herkes kendi güvenliğini kendisi sağlamaya kalkışır ki, bu da kargaşaya yol açar. Allah muhafaza o zaman Afrika ülkeleri gibi oluruz. Bunu da hiç birimiz istemeyiz. Kısaca adalet üzere olmalıyız. Bir olmalıyız, iri olmalıyız ve aynı zamanda diri olmalıyız. Konuyu Henry FORD’un bir sözü ile noktalamak istiyorum.

Bir araya gelmek, BAŞLANGIÇTIR.

Bir arada durmak, GELİŞMEDİR.

Birlikte çalışmak, BAŞARIDIR.